Le bonheur dans le milieu professionnel est un sujet majeur dans la société occidentale actuelle. Bien plus, il semble être aujourd’hui un objectif à atteindre à tout prix. Un but qui a tendance à en énerver plus d’un ; après tout, chez les traditionalistes « On ne va pas au travail pour être heureux, on y va pour travailler ! ». (1) Dans le milieu professionnel, il est possible de débattre sur le sujet à la machine à café entre deux conversations sur les conflits mondiaux, le Covid ou les élections présidentielles, et dans ce type de situation, tout le monde y va de son opinion. (Nous ne sommes pas Français pour rien !) Pour certains, le vrai bonheur serait relié à une grande forme de liberté, pour d’autres à l’aventure ou aux défis. Bien que tous les chemins mènent à Rome, il semblerait que lorsqu’il s’agit de bonheur, nous ayons tous de bonnes raisons de prendre des chemins différents. L’atteinte de celui-ci en entreprise se complexifie ainsi dans son approche subjective. À la problématique de nos différences, s’ajoute le défi économique et celui de l’accomplissement. En effet, divers auteurs du livre « Ethnologie du bonheur » constatent que « le bien-être et l’épanouissement des salariés sont des facteurs des plus en plus importants pour l’efficacité de l’entreprise (…) ». Cet aspect rend le sujet d’autant plus central. D’un point de vue scientifique, l’aspect subjectif de cet épanouissement le rend impossible à mesurer, ne permettant pas une réponse toute faite. Cependant, dans le domaine des neurosciences, Richard J.Davidson a pu mettre en avant quatre éléments concernant les fonctions du cerveau en lien avec le bien-être : le rétablissement après une émotion négative, la pleine conscience, l’empathie, l’altruisme et le comportement prosocial, et pour finir, le maintien de l’émotion positive donnant ainsi une piste de réflexion.

Dans ce cas ; comment agir au profit de l’épanouissement professionnel et l’efficacité des collaborateurs en entreprise ? Cette problématique est large, de plus, comme vu précédemment, elle ne génère pas de méthodologie précise. Ainsi, celle-ci peut avoir une multitude de réponses ou de pistes de réflexions. Cependant, aujourd’hui nous nous pencherons ensemble sur une clé, un premier étage qui pourrait rendre cet épanouissement plus atteignable : la communication. Bien qu’il existe de nombreux conseils sur Internet comme : « Comment ne pas dire à votre collègue d’aller gentiment s’occuper de ses affaires ? » , ou « Comment demander à votre patron une augmentation sans directement lui dire que c’est un gros radin ? », dans les faits, s’exprimer ; ce n’est pas si simple. Romain Laufer dans son l’article : « L’entreprise, communication et légitimité » considère que « dans le cas de l’entreprise, le langage commun, c’est le management ». Selon lui, on peut définir le management comme un « langage administratif particulier » défini par « trois conditions : une condition de syntaxe, une condition sémantique, et une condition de légitimité ». La condition de syntaxe concerne l’action réalisée par une entité et l’explication précise de l’action entreprise. La condition sémantique quant à elle décrit davantage l’utilisation du langage administratif qui de ce fait une forme de cohérence de visions de chaque collaborateur, de termes adéquats. Tandis que la condition de légitimité porte sur la compatibilité entre « le langage, l’intérêt de l’individu, l’organisation et la société ». (2) S’accorder sur ces points en entreprise génère un avantage. Cependant, comme dit précédemment, s’exprimer ce n’est pas si simple, et finalement, entendre non plus. D’après Jaques Poujol, il existe plusieurs biais compromettants ces espaces de communications, en effet, il existe une différence entre ce que la personne en face de vous pense, ce qu’elle veut dire, ce qu’elle croit dire, puis ce qu’elle dit, mais également une différence entre ce que vous voulez entendre, ce que vous entendez, ce que vous croyez comprendre, ce que vous comprenez… Il existe ainsi au moins neufs biais à l’ensemble de l’espace de communication. (3) L’entreprise étant un espace d’échange précis, et parfois sensible, rend ainsi ces biais bien plus présents.

Chez les Fabricants, la gestion de l’épanouissement au travail est régulièrement discutée, la communication de chaque collaborateur est alors au centre même des préoccupations. La conception du management basée sur l’équité permet le partage de point de vue des collaborateurs, d’en découler des conclusions ou des compromis. Une forme de management répondant ainsi aux trois conditions mise en avant par Laufer. Cette approche permet un nombre d’échanges plus conséquent que dans les entreprises ou agences que j’ai connu dans le passé. Lors de notre dernier atelier les Fabricants, nous avons pu définir ensemble une identité d’entreprise : « Qu’est-ce qu’un Fabricant ? » , « Qui sommes-nous en tant qu’entreprise, quelles sont nos valeurs ? » , ou encore « Comment parler de nous à l’extérieur ? » , faisaient partie des questions posées et travaillées. Chaque atelier mis en place utilisait un type de langage particulier : l’écriture, le dessin, le débat, la prise de note, etc. Ainsi, chaque collaborateur avait un espace d’expression à sa portée et dans le langage qu’il souhaitait utiliser. L’identité de l’entreprise fut ainsi modelée par la perception de chacun et par les attentes de tous. La seconde partie de l’atelier concernait la partie interne de l’entreprise, chaque Fabricant a pu avancer des formes de règles de vie, ouvrant par conséquent le débat et la discussion afin de rendre l’organisation, mais également l’espace de travail le plus agréable possible pour tous. Le maître-mot de la réunion fut la cohésion. Ce type de discussion s'élargit sur différents domaines à présent. En effet, par envie de transparence, les co-créateurs des Fabricants ont choisi de réaliser un atelier au sujet de la rémunération. Deux ateliers ont vu le jour afin de mettre en place une grille salariale plus précise au sein des Fabricants. Tous les collaborateurs pouvaient participer et aucune limite d’ancienneté ou d’expérience n’étaient requises. Au fur et à mesure des conversations, l’ensemble des collaborateurs ont pu débattre, échanger, défendre leur point de vue sur la grille salariale, et sur ce qui leur semblait nécessaire à prendre en compte. Bien plus, ils ont amené des pistes de réflexions quant à l’évolution du salaire et celle collaborateurs. Une manière plus juste, et plus équitable d’exprimer les attentes de l'ensemble de l'équipe. Malgré les diverses possibilités d’incompréhension décrites précédemment, il semblerait que les Fabricants aient réussi à trouver des points d’entente, mais surtout, des temps d’écoute.